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[Souad]

ARPENTAGE OUTIL 3 — ANALYSE PESTEL

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

L’analyse PESTEL est un outil d’analyse externe qui permet d’explorer les différents facteurs contextuels susceptibles d’influencer un projet de plaidoyer.
PESTEL est l’acronyme de :

■ Politique
■ Economique
■ Social
■ Technologique
■ Ecologique
■ Légal

Julie Berthelier (JB source [16]) recommande d’utiliser cet outil en amont du plaidoyer afin de comprendre l’environnement global dans lequel la campagne va se déployer.

Justice & Paix (JP source [15]) le positionne comme complément de la SWOT : là où la SWOT fait un diagnostic interne et externe rapide, le PESTEL propose un scan approfondi du contexte macro.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’analyse PESTEL est particulièrement adaptée à :

■ Préparer le terrain avant un lancement de campagne de plaidoyer.
■ Identifier les évolutions politiques et sociales qui peuvent favoriser ou freiner le projet.
■ Éclairer les choix stratégiques à partir d’une compréhension globale du contexte.

Conditions pratiques :
- Travail en groupe de réflexion (animation collective possible dès 5 personnes).
- Prévoir de la documentation préalable (rapports, études, actualité...).
- Animation facilitant l’exploration de chaque dimension du PESTEL.

Questions types à poser :

■ Politique : Quelles évolutions politiques impactent notre sujet ? Quelles positions des partis, gouvernements, autorités publiques ?

■ Économique : Quel est l’état de l’économie locale/nationale ? Quelles pressions économiques existent (financement, austérité, emploi, etc.) ?

■ Social : Quelles tendances sociétales émergent ? Quelles attentes des citoyens ? Quels mouvements sociaux sont actifs ?

■ Technologique : Quelles innovations ou transformations technologiques influencent notre problématique (numérique, IA, médias, etc.) ?

■ Écologique : Y a-t-il des enjeux environnementaux liés à notre sujet ? Quelles pressions écologiques (changement climatique, ressources, santé...) ?

■ Légal : Quelle est la réglementation en vigueur ? Quelles nouvelles lois ou directives sont en discussion ?

L’objectif est d’obtenir une photographie large du contexte pour mieux anticiper les risques et saisir les opportunités.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour le renforcement de l’éducation aux médias

Facteur	Élément identifié
Politique	Plan "Éducation aux Médias" de la FWB en cours ; tensions sur les libertés académiques
Économique	Réduction des budgets associatifs ; crise de la presse écrite ; essor des plateformes privées
Social	Forte circulation de désinformation ; défi du fact-checking citoyen
Technologique	Domination des réseaux sociaux ; montée des IA génératives
Écologique	Questions marginales mais lien indirect via la durabilité numérique
Légal	Réglementation européenne sur les services numériques (DSA) en débat

Utilisation concrète : cette cartographie permet de cibler des interlocuteurs politiques, d’identifier des alliés potentiels (journalistes, associations de médias), et de préparer des messages adaptés à chaque contexte.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Analyse PESTEL

Objectif pédagogique : Identifier les facteurs de contexte qui influencent l’action de plaidoyer.

Matériel : Tableau mural ou numérique structuré en 6 colonnes.

Durée estimée : 2h à 3h selon la richesse des échanges.

Déroulement simplifié :
1. Présenter les 6 dimensions du PESTEL.
2. Explorer collectivement chaque facteur.
3. Rassembler les idées en tableau synthétique.
4. Identifier les points de vigilance et d’opportunité.

Structure du tableau PESTEL :

P	E	S	T	E	L
Politique	Économique	Social	Technologique	Écologique	Légal

Variantes possibles :
- Travail préalable de recherche documentaire par les participant·es.
- Animation sous forme de "forum ouvert" pour explorer chaque facteur.

Précautions :
- Attention à ne pas s’éparpiller dans trop de détails.
- Prioriser les éléments réellement significatifs pour le plaidoyer.

[Walt]

ARPENTAGE OUTIL 4 — ARBRE À PROBLÈMES ET ARBRE À OBJECTIFS

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

L’arbre à problèmes est un outil visuel et analytique qui permet de :

■ Identifier les causes profondes d’un problème.
■ Comprendre ses conséquences.
■ Structurer logiquement le diagnostic.

L’arbre à objectifs est la transposition positive de l’arbre à problèmes, visant à :

■ Définir des objectifs de changement à partir des problèmes identifiés.
■ Construire des solutions cohérentes et réalistes.

Julie Berthelier (JB source [16]) et Justice & Paix (JP source [15]) présentent ces deux outils comme des incontournables de la préparation stratégique du plaidoyer.

Ils permettent de transformer un sentiment diffus d’injustice en un plan d’action articulé.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

Ces outils sont particulièrement adaptés à :

■ Une clarification collective d’un problème complexe.
■ Un travail participatif avec des publics diversifiés.
■ Une transition entre le diagnostic et la planification d’actions.

Conditions pratiques :

- Animation de 5 à 15 personnes.
- Utilisation de papier kraft, post-it, feutres, ou outils numériques collaboratifs.
- Travail en plusieurs étapes pour laisser le temps à l’analyse collective.

Questions types à poser :

Étape 1 : construire l’arbre à problèmes

■ Quel est le problème central que nous voulons analyser ?
■ Quelles sont les causes directes de ce problème ?
■ Quelles sont les causes sous-jacentes, les causes des causes ?
■ Quelles en sont les conséquences immédiates ?
■ Quelles en sont les conséquences à plus long terme ?

Étape 2 : transformer en arbre à objectifs

■ Quelle situation souhaitons-nous obtenir à la place du problème ?
■ Quelles actions permettraient de supprimer les causes identifiées ?
■ Quels changements structurels sont nécessaires ?



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer contre la fracture numérique

Arbre à problèmes

Problème central : Exclusion numérique de publics précaires

■ Causes :
- Coût du matériel
- Absence de compétences numériques de base
- Manque d’accompagnement adapté
- Infrastructures de connexion insuffisantes

■ Conséquences :
- Difficulté d’accès aux services publics numériques
- Isolement social
- Moindre employabilité
- Renforcement des inégalités sociales

Arbre à objectifs (transposition positive)

Objectif central : Inclusion numérique renforcée

■ Moyens :
- Mise en place de dispositifs publics d’équipement à bas coût
- Formations gratuites en compétences de base
- Création de centres d’accompagnement numérique de proximité
- Amélioration des infrastructures de connexion

Utilisation concrète : ces arbres servent de base pour formuler des propositions concrètes de plaidoyer à destination des décideurs politiques.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Arbre à problèmes et arbre à objectifs

Objectif pédagogique : Identifier les causes et les effets d’une problématique et construire des solutions réalistes.

Matériel : Papier kraft, post-it, feutres, ou équivalent numérique.

Durée estimée : 2h30 à 3h (possibilité de scinder sur plusieurs séances).

Déroulement simplifié :

Étape 1 — Arbre à problèmes :
1. Identifier le problème central.
2. Lister les causes directes et indirectes.
3. Lister les conséquences immédiates et de long terme.
4. Visualiser sous forme d’arbre (causes = racines ; conséquences = branches).

Étape 2 — Arbre à objectifs :
5. Reformuler chaque problème en objectif.
6. Identifier les moyens d’action pour chaque objectif.
7. Prioriser les solutions.

Structure visuelle suggérée :

ARBRE À PROBLÈMES
Racines : Causes profondes
Tronc : Problème central
Branches : Conséquences

ARBRE À OBJECTIFS
Racines : Moyens d’action
Tronc : Objectif central
Branches : Effets positifs attendus

Variantes possibles :
- Construction d’arbres parallèles par sous-groupes.
- Relecture critique collective de l’arbre produit.
- Intégration dans la formulation d’une théorie du changement.

Précautions :
- Ne pas confondre symptômes et causes.
- Favoriser l’expression de différents points de vue.
- Valider collectivement la logique des enchaînements.

[Walt]

ARPENTAGE OUTIL 5 — LES 5 POURQUOI

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

L’outil des « 5 Pourquoi » est une méthode simple et puissante pour :

■ Identifier les causes profondes d’un problème.
■ Aller au-delà des symptômes immédiats.
■ Construire un raisonnement progressif de type "effet domino inversé".

Justice & Paix (JP source [15]) le propose comme un outil d’approfondissement du diagnostic initial, complémentaire à l’arbre à problèmes.
Il est issu des pratiques d’amélioration continue (qualité industrielle) et transféré en plaidoyer pour renforcer l’analyse critique collective.

Le principe : à chaque réponse donnée, poser à nouveau la question "Pourquoi ?", jusqu’à remonter aux causes racines.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’outil est particulièrement adapté :

■ Aux petits groupes de réflexion stratégique.
■ Pour dénouer les blocages intellectuels.
■ En complément d’autres outils (Domino, Arbre à problèmes).
■ Dans des contextes où la compréhension des causes est floue ou controversée.

Conditions pratiques :

- Animation participative, en cercle restreint (3 à 8 personnes idéalement).
- Travail sur un seul problème à la fois.
- Nécessite du temps pour la réflexion collective (30 min à 1h par problème).

Questions types à poser :

Quel est le problème que nous souhaitons analyser ?
Pourquoi ce problème existe-t-il ?
Pourquoi cette cause existe-t-elle à son tour ?
Pourquoi encore ?
Et pourquoi enfin ?

Chaque « pourquoi » permet de descendre d’un niveau dans l’analyse causale.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : difficulté d’accès des femmes migrantes à l’emploi

■ Problème initial : Faible taux d’emploi des femmes migrantes

5 Pourquoi appliqués :

Pourquoi ? → Faible accès aux offres d’emploi.
Pourquoi ? → Peu de formations accessibles adaptées.
Pourquoi ? → Insuffisance des dispositifs linguistiques et de reconnaissance des diplômes.
Pourquoi ? → Absence de politique publique coordonnée de soutien à l’intégration professionnelle.
Pourquoi ? → Sous-évaluation politique des enjeux d’égalité intersectionnelle dans l’emploi.

Utilisation concrète : l’exercice permet d’identifier des cibles de plaidoyer (ministère de l’emploi, politique migratoire, dispositifs de formation).



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Les 5 Pourquoi

Objectif pédagogique : Remonter aux causes profondes d’une problématique pour mieux cibler les actions de plaidoyer.

Matériel : Paperboard, tableau blanc ou outil numérique.

Durée estimée : 30 à 60 minutes selon la complexité du sujet.

Déroulement simplifié :

1. Formuler clairement le problème à analyser.
2. Poser collectivement la question "Pourquoi ?" et noter la première réponse.
3. Reprendre cette réponse comme nouvelle question "Pourquoi ?", jusqu’au cinquième niveau minimum.
4. Identifier ensemble le niveau où l’analyse devient structurelle.
5. Discuter des pistes d’action à partir des causes mises au jour.

Structure du tableau :

Niveau	Pourquoi	Réponse
1	Pourquoi ?	...
2	Pourquoi ?	...
3	Pourquoi ?	...
4	Pourquoi ?	...
5	Pourquoi ?	...

Variantes possibles :

- Prolonger au-delà de 5 niveaux si nécessaire.
- Utiliser plusieurs "chaînes de pourquoi" parallèles.
- Combiner avec l’arbre à problèmes pour la mise en forme visuelle.

Précautions :

- Ne pas se satisfaire de causes superficielles.
- Veiller à distinguer les causes structurelles des responsabilités individuelles.
- Favoriser un climat de confiance et d’écoute dans l’analyse.

[Walt]

ARPENTAGE OUTIL II.1 — LA THÉORIE DU CHANGEMENT

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

La théorie du changement est une méthode de planification stratégique qui permet de :

■ Formaliser la logique d’action du plaidoyer.
■ Identifier les étapes nécessaires pour atteindre le changement souhaité.
■ Mettre en cohérence les objectifs, les actions et les ressources mobilisées.

Julie Berthelier (JB source [16]) insiste sur l’importance de cette démarche pour clarifier :

- Ce que l’on cherche à changer.
- Pourquoi ce changement est nécessaire.
- Comment on pense y arriver.
- Quelles conditions doivent être réunies pour réussir.

La théorie du changement n’est pas un simple plan d’action : c’est un outil qui articule vision, stratégies et réalités de terrain.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

La théorie du changement est particulièrement utile :

■ Lors du lancement d’une nouvelle campagne de plaidoyer.
■ Pour structurer un plan d’action cohérent.
■ Lors des révisions stratégiques d’une organisation.

Conditions pratiques :

- Travail collectif en plusieurs séances.
- Animation facilitatrice, avec temps de réflexion et de mise à plat.
- Mobilisation des savoirs de terrain et des expertises du groupe.

Questions types à poser :

Quel changement voulons-nous voir advenir (objectif ultime) ?
Quelles sont les conditions préalables nécessaires pour ce changement ?
Quelles actions devons-nous mettre en œuvre pour créer ces conditions ?
Quels acteurs devons-nous mobiliser ou influencer ?
Quelles ressources avons-nous ou devons-nous acquérir ?
Quels indicateurs permettront de suivre la progression ?

L’objectif est de produire une carte logique des actions et de leurs effets attendus.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour renforcer la participation citoyenne locale

■ Objectif ultime : une démocratie locale plus participative et inclusive.

■ Conditions préalables :
- Conseil citoyen actif.
- Budget participatif instauré.
- Reconnaissance des initiatives citoyennes par les autorités.

■ Actions nécessaires :
- Mobilisation des habitant·es.
- Ateliers de formation à la participation.
- Interpellation des élu·es locaux.
- Construction d’alliances avec les mouvements associatifs.

■ Acteurs ciblés :
- Habitants.
- Collectivités locales.
- Médias locaux.
- Réseaux associatifs.

■ Ressources mobilisables :
- Compétences internes en animation.
- Soutiens financiers via l’éducation permanente.
- Expertise juridique.

■ Indicateurs de suivi :
- Nombre de participant·es aux réunions.
- Adoption de règlements de participation citoyenne.
- Partenariats institutionnels établis.

Utilisation concrète : cette carte de la théorie du changement guide l’ensemble du plaidoyer dans sa cohérence stratégique et temporelle.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Théorie du changement

Objectif pédagogique : Structurer la logique d’action collective en vue d’atteindre un changement social ou politique.

Matériel : Papier grand format, post-it, feutres ou outils numériques.

Durée estimée : 3 à 4 heures (travail approfondi possible sur plusieurs séances).

Déroulement simplifié :

1. Identifier l’objectif ultime recherché.
2. Déterminer les conditions nécessaires pour atteindre cet objectif.
3. Lister les actions nécessaires à chaque condition.
4. Identifier les acteurs à mobiliser et les alliances à créer.
5. Recenser les ressources nécessaires.
6. Définir les indicateurs de suivi.

Structure de la carte de changement :

Étape	Élément
Objectif final	...
Conditions préalables	...
Actions concrètes	...
Acteurs concernés	...
Ressources nécessaires	...
Indicateurs de suivi	...

Variantes possibles :

- Travail en sous-groupes par "chaîne de changement".
- Intégration de scénarios prospectifs (freins et leviers).
- Retour régulier sur la théorie du changement en cours de campagne.

Précautions :

- Ne pas confondre moyens et objectifs.
- Garder la cohérence logique du raisonnement.
- Veiller à l’ancrage réaliste dans les capacités réelles du groupe.

[Walt]

ARPENTAGE OUTIL II.2 — OBJECTIFS SMART

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

L’approche SMART permet de formuler des objectifs clairs, mesurables et atteignables pour le plaidoyer.

SMART est l’acronyme de :

■ Spécifique
■ Mesurable
■ Ambitieux / Atteignable
■ Réaliste / Réaliste-pertinent
■ Temporellement défini

Julie Berthelier (JB source [16]) et Justice & Paix (JP source [15]) insistent sur cette étape clé dans la structuration des actions de plaidoyer : passer d’une vision large à des objectifs opérationnels qui orientent réellement l’action collective.

Cette méthode évite les objectifs flous, inaccessibles ou impossibles à évaluer.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’outil SMART est particulièrement adapté pour :

■ Transformer une théorie du changement en étapes concrètes.
■ Planifier les campagnes de plaidoyer étape par étape.
■ Structurer les démarches d’évaluation et de suivi.

Conditions pratiques :

- Travail collectif en sous-groupes thématiques possible.
- Animation par étapes successives de reformulation.
- Privilégier les allers-retours avec l’ensemble du collectif.

Questions types à poser pour chaque objectif :

■ Spécifique : L’objectif est-il précis et clairement formulé ?
■ Mesurable : Peut-on évaluer les progrès ou l’atteinte de l’objectif ?
■ Atteignable : Est-il réaliste par rapport aux moyens disponibles ?
■ Réaliste : L’objectif est-il pertinent pour le plaidoyer envisagé ?
■ Temporel : Sous quel délai souhaitons-nous atteindre cet objectif ?

Chaque critère doit être discuté collectivement pour produire des objectifs robustes.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : campagne pour l’instauration d’un budget participatif communal

■ Objectif flou (avant SMART) : "On veut plus de participation citoyenne au niveau communal."

■ Objectif reformulé (après SMART) :

■ Spécifique : Obtenir la création officielle d’un budget participatif municipal.
■ Mesurable : Adoption d’un règlement délibéré au conseil communal.
■ Atteignable : Travail de sensibilisation et de proposition auprès du collège communal.
■ Réaliste : Initiative déjà pratiquée dans d’autres communes voisines.
■ Temporel : Adoption visée pour le prochain exercice budgétaire (dans 12 mois).

Utilisation concrète : cet objectif SMART donne un cap clair, vérifiable, et mobilisateur pour l’ensemble du plaidoyer.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Objectifs SMART

Objectif pédagogique : Définir des objectifs opérationnels, précis et évaluables pour le plaidoyer.

Matériel : Tableau de reformulation SMART à remplir collectivement.

Durée estimée : 1h à 2h selon le nombre d’objectifs à traiter.

Déroulement simplifié :

1. Identifier l’objectif général à préciser.
2. Passer en revue collectivement chaque critère SMART.
3. Reformuler progressivement jusqu’à obtention d’une formulation validée.
4. Vérifier la cohérence et l’engagement de chacun sur la formulation finale.

Structure du tableau de travail :

Critère SMART	Question guide	Réponse collective
Spécifique	Qu’est-ce qu’on veut précisément ?	...
Mesurable	Comment saurons-nous que c’est atteint ?	...
Atteignable	Est-ce faisable avec nos moyens ?	...
Réaliste	Est-ce pertinent pour notre plaidoyer ?	...
Temporel	Quand devons-nous y arriver ?	...

Variantes possibles :

- Travailler un objectif à la fois par sous-groupe thématique.
- Prévoir des allers-retours d’ajustement en fonction de l’évolution du contexte.

Précautions :

- Ne pas hésiter à simplifier sans perdre de vue l’ambition collective.
- Favoriser les formulations claires et compréhensibles par tous.
- Garder trace des différentes versions discutées.

[Le Guide]

ARPENTAGE OUTIL II.3 — HIÉRARCHISATION DES PRIORITÉS STRATÉGIQUES

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

Hiérarchiser les priorités stratégiques consiste à :

■ Identifier les actions ou objectifs les plus pertinents à mener en premier.
■ Structurer le plan de plaidoyer en étapes progressives.
■ Concentrer les ressources et les énergies sur ce qui est le plus déterminant.

Julie Berthelier (JB source [16]) insiste sur l’importance de cette étape après la définition des objectifs SMART, afin de ne pas disperser les efforts, et pour optimiser la stratégie collective.

Justice & Paix (JP source [15]) évoque cette phase de tri nécessaire comme passage du diagnostic à l’action ciblée.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

La hiérarchisation est utile pour :

■ Construire un calendrier d’action.
■ Organiser des campagnes de plaidoyer progressives.
■ Arbitrer entre ce qui est faisable immédiatement et ce qui demande un travail de long terme.

Conditions pratiques :

- Travail collectif sous forme d’atelier de priorisation.
- Animation bienveillante pour faire émerger le consensus sans écraser les minorités d’avis.
- Discussion ouverte sur les ressources réelles et les rapports de force.

Critères de hiérarchisation possibles :

■ Impact potentiel : quelle est l’importance du changement attendu ?
■ Faisabilité politique : quelles sont les chances de succès immédiat ?
■ Mobilisation citoyenne : quels objectifs suscitent le plus d’engagement des participant·es ?
■ Fenêtres d’opportunité : y a-t-il des moments politiques favorables ?
■ Effet levier : certaines actions peuvent-elles ouvrir la voie à d’autres changements ultérieurs ?

L’objectif est de produire une feuille de route claire et pragmatique.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer associatif pour améliorer l’accueil des personnes sans-abri

Objectif identifié	Impact	Faisabilité	Mobilisation	Priorité retenue
Augmenter les places d’accueil d’urgence	Très fort	Moyen	Fort	1
Simplifier l’accès aux droits sociaux	Fort	Moyen-faible	Moyen	3
Améliorer la coordination des services sociaux	Fort	Fort	Moyen	2
Sensibiliser le grand public	Moyen	Très faisable	Fort	4

Utilisation concrète : cette hiérarchisation a permis de lancer la campagne sur la demande de nouvelles places d’accueil, jugée à la fois prioritaire, fortement mobilisatrice et politiquement négociable.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Hiérarchisation des priorités stratégiques

Objectif pédagogique : Définir collectivement l’ordre des actions à mener pour optimiser la stratégie de plaidoyer.

Matériel : Tableau de priorisation, cartes d’objectifs, feutres ou supports numériques.

Durée estimée : 2h environ pour un plan d’action classique.

Déroulement simplifié :

1. Lister les objectifs SMART validés.
2. Présenter les critères de priorisation au groupe.
3. Noter collectivement l’évaluation de chaque objectif selon les critères.
4. Attribuer un rang de priorité global.
5. Formaliser la feuille de route stratégique.

Structure du tableau de travail :

Objectif	Impact	Faisabilité	Mobilisation	Fenêtre d’opportunité	Priorité
...	...	...	...	...	...

Variantes possibles :

- Pondérer certains critères selon le contexte politique.
- Faire des itérations de priorisation au fil des avancées.
- Travailler en "scénarios" selon différents rapports de force.

Précautions :

- Ne pas céder aux objectifs "faciles mais secondaires".
- Éviter les conflits de personnes dans l’arbitrage des priorités.
- Garder une vision à moyen terme, pas uniquement court-termiste.

[Le Guide]

ARPENTAGE OUTIL II.4 — CARTOGRAPHIE DES ACTEURS (ALLIÉS, ADVERSAIRES, NEUTRES)

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

La cartographie des acteurs permet de :

■ Identifier qui influence la problématique sur laquelle porte le plaidoyer.
■ Classer les acteurs selon leurs positions (alliés, neutres, adversaires).
■ Préparer des stratégies différenciées d’approche selon chaque acteur.

Julie Berthelier (JB source [16]) présente la cartographie des acteurs comme une étape décisive de préparation stratégique, complémentaire à la théorie du changement.

Justice & Paix (JP source [15]) insiste sur l’importance de croiser cette cartographie avec l’analyse des rapports de pouvoir.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’outil est utile pour :

■ Visualiser les rapports de force.
■ Préparer les approches politiques et médiatiques.
■ Identifier les alliés stratégiques et les risques d’opposition.

Conditions pratiques :

- Travail en atelier de stratégie (8 à 15 personnes).
- Animation rigoureuse avec débats ouverts mais cadrés.
- Actualisation régulière en fonction de l’évolution du contexte.

Catégories d’acteurs à identifier :

■ Alliés actifs : soutiennent et agissent avec nous.
■ Alliés potentiels : susceptibles de rejoindre la cause.
■ Neutres : n’ont pas encore de position claire.
■ Adversaires : opposés aux objectifs du plaidoyer.

Autres classifications possibles :

- Acteurs institutionnels (décideurs politiques, administrations)
- Acteurs de la société civile (ONG, associations partenaires, syndicats)
- Acteurs économiques (entreprises, fédérations)
- Acteurs médiatiques
- Opinion publique et mouvements sociaux



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour améliorer la reconnaissance des travailleurs sans-papiers

Acteurs	Position	Type
Syndicats progressistes	Alliés actifs	Société civile
Associations de défense des migrants	Alliés actifs	Société civile
Collectivités locales	Alliés potentiels	Pouvoir politique
Gouvernement fédéral	Adversaire partiel	Pouvoir politique
Patronat secteur agricole	Adversaire actif	Acteurs économiques
Médias progressistes	Alliés potentiels	Médias
Opinion publique large	Neutre / fluctuant	Citoyen·nes

Utilisation concrète : cette cartographie a permis de cibler les interlocuteurs à rencontrer, de développer des alliances nouvelles et d’anticiper les résistances.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Cartographie des acteurs

Objectif pédagogique : Identifier les parties prenantes et préparer les stratégies d’approche différenciées.

Matériel : Grand tableau mural, post-it, feutres ou équivalent numérique.

Durée estimée : 2h30 à 3h (selon complexité du sujet).

Déroulement simplifié :

1. Identifier l’ensemble des acteurs concernés par la problématique.
2. Positionner chaque acteur selon sa posture actuelle (allié, adversaire, neutre).
3. Catégoriser par type (politique, associatif, économique, médiatique...).
4. Discuter collectivement des stratégies d’approche adaptées à chaque acteur.
5. Formaliser un plan de contact et d’action.

Structure de base du tableau :

Acteur	Type	Position	Stratégie envisagée
...	...	...	...

Variantes possibles :

- Créer une cartographie dynamique sur carte mentale numérique.
- Actualiser régulièrement en fonction de l’évolution des positions.
- Croiser avec l’analyse des leviers de pouvoir (voir Power Mapping).

Précautions :

- Éviter les jugements hâtifs sur les adversaires potentiels.
- Ne pas sous-estimer les acteurs invisibilisés ou périphériques.
- Garder de la souplesse pour repositionner les acteurs dans le temps.

[Walt]

ARPENTAGE OUTIL II.5 — POWER MAPPING (CARTOGRAPHIE DES POUVOIRS ET LEVIERS D’INFLUENCE)

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

Le Power Mapping est une méthode visuelle qui permet de :

■ Identifier qui détient réellement du pouvoir dans un dossier de plaidoyer.
■ Analyser la capacité d’influence de chaque acteur sur les décisions.
■ Repérer les relais, les alliances et les blocages potentiels.

Julie Berthelier (JB source [16]) distingue ici deux temps forts :

- Cartographier les acteurs (outil II.4).
- Cartographier les rapports de pouvoir (Power Mapping).

Justice & Paix (JP source [15]) propose d’intégrer cet outil en préparation fine des rencontres avec les décideurs politiques.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’outil est utile pour :

■ Construire une stratégie d’approche ciblée.
■ Ajuster les campagnes de plaidoyer selon les rapports de force réels.
■ Identifier les "portes d’entrée" indirectes et les réseaux d’influence utiles.

Conditions pratiques :

- Animation d’équipe de campagne ou de coordination stratégique.
- Travail visuel sous forme de carte dynamique.
- Participation de personnes bien informées des circuits institutionnels et informels.

Axes de positionnement classiques :

■ Influence réelle sur le dossier (horizontal)
■ Positionnement vis-à-vis de nos objectifs (vertical)

L’ensemble constitue une matrice à 4 quadrants.



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour renforcer la protection juridique des lanceurs d’alerte

Acteur	Influence	Position vis-à-vis de notre plaidoyer
Ministre de la Justice	Très forte	Partiellement favorable
Commission parlementaire	Forte	Divisée
ONG de défense des lanceurs d’alerte	Moyenne	Très favorable
Syndicats	Moyenne	Favorables
Patronat	Forte	Opposé
Presse d’investigation	Moyenne	Alliée
Opinion publique large	Moyenne	Volatile

Utilisation concrète : cette carte permet de cibler les interlocuteurs-clés (ex. : Commission parlementaire), de renforcer les alliances sociétales et de construire des relais médiatiques.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Power Mapping

Objectif pédagogique : Visualiser les rapports de force et planifier des stratégies différenciées d’influence.

Matériel : Grand tableau quadrillé, post-it mobiles, feutres ou carte mentale numérique.

Durée estimée : 2 à 3 heures selon la complexité.

Déroulement simplifié :

1. Lister tous les acteurs identifiés (à partir de la cartographie précédente).
2. Positionner chaque acteur sur la matrice selon :
- Sa capacité d’influence.
- Sa position par rapport à nos objectifs.
3. Discuter collectivement des stratégies d’approche adaptées.
4. Repérer les "points de levier" possibles.

Structure visuelle du Power Mapping :

Quadrant	Type d’acteurs
Forte influence / Favorable	Alliés stratégiques immédiats
Forte influence / Opposé	Adversaires majeurs à contourner ou convaincre
Faible influence / Favorable	Soutiens à mobiliser et renforcer
Faible influence / Opposé	Acteurs à surveiller mais à faible danger

Variantes possibles :

- Ajouter des codes couleur selon les types d’acteurs.
- Représenter les réseaux de relations indirectes.
- Actualiser en continu pendant la campagne de plaidoyer.

Précautions :

- Être réaliste sur l’évaluation des influences (éviter la sur- ou sous-estimation).
- Ne pas sous-estimer le pouvoir d’intermédiation de certains petits acteurs.
- Garder une cartographie vivante, adaptable au contexte politique.

[Souad]

ARPENTAGE OUTIL III.1 — ÉLABORATION DES MESSAGES DE PLAIDOYER

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

L’élaboration du message est un moment central dans toute stratégie de plaidoyer. Il s’agit de :

■ Transformer l’analyse stratégique en messages clairs et porteurs.
■ Construire des formulations adaptées aux différentes cibles (décideurs, médias, opinion publique).
■ Simplifier sans déformer la complexité des enjeux.

Julie Berthelier (JB source [16]) souligne que le message est le point de jonction entre :

- Le diagnostic produit collectivement.
- Les objectifs définis stratégiquement.
- Les publics visés par le plaidoyer.

Justice & Paix (JP source [15]) insiste sur le fait qu’un bon message de plaidoyer doit être à la fois politique, pédagogique et mobilisateur.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’atelier de formulation des messages est utile :

■ Après la phase de construction stratégique.
■ Avant le lancement public de la campagne.
■ Lors de la préparation des rencontres de plaidoyer.

Conditions pratiques :

- Travail collectif en sous-groupes si besoin (cibles politiques / grand public / médias).
- Animation permettant la reformulation progressive des idées.
- Validation collective des messages finaux.

Composants d’un message de plaidoyer efficace :

■ Diagnostic partagé : Quel est le problème ?
■ Responsabilité identifiée : Qui peut agir sur le problème ?
■ Proposition concrète : Quelle solution défendons-nous ?
■ Justification : Pourquoi est-ce pertinent et faisable ?
■ Appel à l’action : Que demandons-nous concrètement à notre interlocuteur ?



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour une politique publique de soutien aux aidant·es proches

■ Diagnostic : Trop d’aidant·es proches épuisé·es faute de soutien adéquat.
■ Responsabilité : Ministère de la santé et protection sociale.
■ Proposition : Mettre en place un congé rémunéré d’aidant proche et des structures de répit accessibles.
■ Justification : Soutenir les aidant·es permet de limiter l’épuisement, d’éviter des hospitalisations coûteuses et de préserver la qualité de vie.
■ Appel à l’action : Demander l’inscription budgétaire du dispositif dans la loi de finances 2025.

Utilisation concrète : cette formulation permet d’adresser un message ciblé aux parlementaires lors des négociations budgétaires.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Élaboration des messages de plaidoyer

Objectif pédagogique : Construire des messages clairs, argumentés et percutants pour les différentes cibles du plaidoyer.

Matériel : Fiche de construction de message, paperboard, feutres ou outils numériques.

Durée estimée : 2h à 3h selon le nombre de messages à travailler.

Déroulement simplifié :

1. Identifier les différentes cibles de plaidoyer.
2. Remplir la fiche de message pour chaque cible.
3. Discuter et valider collectivement les formulations.
4. Préparer des supports de communication adaptés à chaque public.

Structure de la fiche de message :

Élément	Question guide	Réponse collective
Diagnostic	Quel est le problème ?	...
Responsabilité	Qui peut agir ?	...
Proposition	Quelle solution proposons-nous ?	...
Justification	Pourquoi est-ce légitime et faisable ?	...
Appel à l’action	Quelle demande concrète adressons-nous ?	...

Variantes possibles :

- Préparer plusieurs versions d’un même message selon les publics (décideurs, médias, citoyens).
- Tester les formulations en simulation de rencontre de plaidoyer.

Précautions :

- Éviter les formulations trop technocratiques ou trop généralistes.
- S’appuyer sur des récits concrets pour illustrer les enjeux.
- Vérifier que le message reste fidèle aux analyses collectives.

[Souad]

ARPENTAGE OUTIL III.2 — CHOIX DES CANAUX DE COMMUNICATION

Sources principales : Justice & Paix (JP), Julie Berthelier (JB), CIPE, PAC, JFP, AIDE



I. DÉFINITION GÉNÉRALE

Le choix des canaux de communication vise à :

■ Déterminer comment diffuser le message de plaidoyer.
■ Adapter les supports de communication aux publics visés.
■ Maximiser la portée du plaidoyer en fonction des ressources et des opportunités.

Julie Berthelier (JB source [16]) insiste sur le fait que la stratégie de communication ne se limite pas aux médias traditionnels, mais intègre l’ensemble des outils mobilisables par le collectif.

Justice & Paix (JP source [15]) rappelle que la diversification des canaux permet d’agir simultanément sur les décideurs et sur l’opinion publique.



II. UTILISATION EN CADRE ASSOCIATIF

L’atelier de choix des canaux est utile :

■ Avant le lancement public de la campagne.
■ Lors de la définition du calendrier d’action.
■ Pour répartir les rôles dans le collectif.

Conditions pratiques :

- Travail collectif en comité de communication.
- Animation croisant les publics visés et les ressources disponibles.
- Réflexion sur les complémentarités des canaux.

Catégories de canaux de communication :

■ Interpellation directe des décideurs : lettres ouvertes, courriers officiels, rencontres politiques.
■ Médias traditionnels : presse écrite, radio, TV, interviews.
■ Communication numérique : site internet, réseaux sociaux, newsletter.
■ Mobilisation citoyenne : pétitions, rassemblements, actions de rue.
■ Outils pédagogiques : brochures, conférences publiques, formations.

Critères de choix à discuter :

- Pertinence pour la cible.
- Facilité d’accès et coût.
- Contrôle du message.
- Possibilités d’interaction avec le public.
- Effet d’amplification (viralité potentielle).



III. EXEMPLE D’APPLICATION EN ÉDUCATION PERMANENTE

Situation : plaidoyer pour améliorer la représentation des jeunes dans les conseils communaux

Canal envisagé	Objectif poursuivi	Public visé
Tribune dans la presse locale	Sensibiliser l’opinion publique	Habitants de la commune
Rencontre avec le bourgmestre	Négocier des engagements	Exécutif communal
Campagne Facebook ciblée	Mobiliser les jeunes	Jeunesse locale
Organisation d’un débat public	Créer un espace de dialogue	Ensemble des acteurs
Courrier argumenté aux partis	Obtenir des engagements électoraux	Partis locaux

Utilisation concrète : cette diversification permet de combiner pression politique, mobilisation citoyenne et visibilité médiatique au service du plaidoyer.



IV. MODÈLE BBCode REPRODUCTIBLE — FICHE ANIMATION

Nom de l’outil : Choix des canaux de communication

Objectif pédagogique : Construire une stratégie de diffusion efficace et adaptée aux publics cibles du plaidoyer.

Matériel : Tableau des canaux, paperboard, supports numériques.

Durée estimée : 2h selon la complexité de la campagne.

Déroulement simplifié :

1. Identifier les différents publics cibles du plaidoyer.
2. Lister les canaux de communication possibles.
3. Croiser chaque canal avec les publics visés et les objectifs poursuivis.
4. Prioriser les canaux selon les ressources disponibles.
5. Établir un calendrier de diffusion.

Structure du tableau de travail :

Canal	Objectif	Public cible	Priorité	Responsable
...	...	...	...	...

Variantes possibles :

- Travailler en binômes sur chaque cible de communication.
- Simuler la réception des messages par les publics visés (feedback inversé).

Précautions :

- Ne pas se disperser sur trop de canaux en même temps.
- Adapter les messages à chaque canal sans les dénaturer.
- Prévoir des temps de veille et de réajustement de la stratégie.